下一个10年很多企业抢着做这3件事

时间: 2022-01-14 08:15    来源: 未知   
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  《基业长青》一书中写道:“领袖会去世,产品会过时,市场会变化,新的技术会出现,管理时尚来了又去,但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。”

  无论处于哪一个赛道中的企业,想要打造高端品牌、追求基业长青,都需要企业核心理念在产品主义、长期主义、企业管理等方面的坚守与创新。

  回顾历史,我们能够发现,任何一个国家的崛起,都伴随着这个国家的产品和品牌向着全世界流行开来:

  中国明清时期的茶叶、丝绸、瓷器、香料等成为国外追捧的稀缺品,据学者估计,当时流入中国的白银占有世界白银一半以上;美国成为世界霸主的同时,可口可乐、星巴克将美国的文化理念传递到全球,福特、通用汽车也成为代表美国制造业强大的名片。

  20世纪70、80年代,日本的崛起,也伴随着索尼、松下、丰田等品牌的后来居上,日本的动漫也在全世界流行开来。

  从1978年中国的经济总量只有美国的6.5%,到2020年中国的经济总量达到美国的73%。

  当今的中国比历史上任何时期都更接近、更有信心和能力实现中华民族伟大复兴的目标。

  但在经济总量快速增长的同时,我们却忽略了这背后的巨大付出。经过40多年的发展,中国已经是目前世界上工业制造业门类最齐全的国家之一了,但不可否认的是,在微笑曲线的分工中,中国大部分的企业还是处在微笑曲线底部低附加值的组装、制造环节,而处于微笑曲线两端的高利润则被国外企业通过品牌、专利技术等轻松赚走。

  克服卡脖子技术、打造出与实现中华民族伟大复兴目标相匹配的中国高端品牌,成为摆在时代和所有中国企业面前亟待解决的问题。

  如何打造出中国的高端品牌?在研究了国内外优秀企业的案例后,我们不难发现优秀企业所共有的品质。

  对于企业的竞争来说,一般有四种形式——产品竞争、市场竞争、管理竞争以及人的竞争。

  但不管哪种形式的竞争,最终都要回归产品本身。离开了产品,所有的竞争都是无源之水,哪怕形成一时的波涛汹涌,也将随着潮水褪去,不复存在。

  以火锅行业为例,一般的火锅连锁品牌发展路径:通过标准化保证食材的相对稳定性和降低成本,从而实现规模扩张。

  比如,海底捞通过极致的服务抢占消费者们的心智;呷哺呷哺的低价和调料赢得市场的反响;巴奴火锅依靠产品品质获得大众的青睐……

  极致的服务、便宜的价格带动线下流量实现销售转化的同时,也在某种程度上偏离了餐饮的本质——味道。

  所以2021年,海底捞大量门店遭关停,极致的服务也解决不了这一情况;呷哺呷哺也因转型高端化的过程中,价格上去了,产品和味道却没有任何改变,甚至连原来的招牌麻酱也口感下降,大量消费者流失,从而转型失败,并于8月份一口气关店200家。

  唯独巴奴火锅在2021年实现了逆势增长,探究其原因,就是巴奴火锅产品主义在背后支撑,以产品为本,花更多精力在打造高品质食材、锅底和环境上,为火锅行业树立了新标杆。

  很典型的一个例子:在火锅行业普遍为了降低成本采用碱水发制毛肚的情况下,巴奴火锅发起挑战,攻克了毛肚制作保鲜技术,成为国内首家采用“木瓜蛋白酶嫩化”技术的火锅企业,让毛肚成为真正健康的火锅食材,巴奴火锅也因此获得“毛肚菌汤第一锅”的美名。

  《荀子·议兵》有句话:“上得天时,下得地利,观敌之变动,后之发,先之至,此用兵之要术也。”

  如果将其中的原理放在产品主义上,则意味企业坚持产品主义,不光是追求产品的质量,更要能洞察用户的需求。

  以诺基亚为例,在智能手机没问世前,诺基亚是一骑绝尘的存在,最鼎盛时,诺基亚在全球手机市场的占有率高达72.8%。

  产品质量不行?这可能是个笑话,曾经的诺基亚可是获得过“能砸核桃”的称号。

  能砸核桃证明了诺基亚的极致质量,但从产品的角度来看,随着智能手机的推广普及,一个能砸核桃的诺基亚真的是大众所需要的吗?

  产品主义的洞察用户需求实际上是改变“人”与“货”的关系:由“人找货”变成了“货找人”——以人为中心,在用户画像基础上挖掘用户需求,以丰富、灵活的场景,引导、吸引用户购买。

  早期的“货找人”典型案例是宝洁公司,在洗发水领域,宝洁根据不同的消费需求进行多品牌的市场细分策略。先后推出飘柔、海飞丝、沙宣和潘婷等品牌,把它们定位于“呵护秀发专家”同时,又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”的功能。

  如“海飞丝”的个性在于去头屑,“潘婷”的个性在于对头发的营养保健等。通过这一策略,宝洁成功在中国洗发水市场最高的时候占据了70%以上的市场。

  在大健康行业的细分赛道——健康睡眠产业,慕思提出“覆盖全生命周期的品牌战略”,针对国内、白小姐急旋风书哪有买。国际市场,不同功能需求、不同场景等多方面打造属于慕思的品牌矩阵,重构产业新业态。

  针对市场策略,慕思集团分别设立慕思经典、V6家居、慕思沙发、慕思国际、崔卡TRECA思丽德赛和慕思美居7大母品牌,而在母品牌下面,慕思又设立多个子品牌实现“货找人”,满足消费者的需求。

  而根据不同人群、消费需求,慕思也在各自子品牌下推出不同的产品。比如,在2021年慕思经典品牌的中高端寝具,就推出慕思·凯锐、慕思·意简、慕思·蓝奢、慕思智慧睡眠等系列产品。

  又比如,针对助眠周边这一细分需求,以“慕思·助眠”子品牌推出囊括香薰类、按摩器械类、助眠运动类、助眠影音类等产品的生态链,为用户打造助眠场景。

  如果让大家思考谁是极致产品主义的代表者,大部分人脑海里浮现的应该都是苹果公司。

  发布了Apple Lisa,成为全球首款采用图形用户界面和鼠标的个人电脑,这两项发明已成为现今电脑的标准设置;

  推出iPad,颠覆了人们对PC电脑的认知,对英特尔、微软等PC时代的巨头造成巨大冲击;

  把苹果所做的归结起来,可以用一句话来概括:产品主义的终极目标在于建立行业标准。

  这也是为什么我们对于华为是一家伟大的公司形成了共识:3G时代诺基亚是标准,4G时代高盛是标准,5G时代华为掌握全球通信技术标准的制定权。

  到了今天,标准化具有更多的意义。许多发达国家普遍将标准化上升到国家战略,美国实施再工业化战略,德国实施工业4.0战略,日本成立标准实务战略本部……

  中国需要更多能建立行业标准的企业,中国更多能建立行业标准的企业也在不断涌现。

  以慕思为例,作为中国品牌价值500强之一,慕思几年的时间里参与了22个标准制定,其中国际标准1项、国家标准4项、行业标准3项等,成为中国软装家具行业规范化、标准化发展的主要参与者与推动者之一。

  慕思还大胆地从产品的“组成细胞”上寻找突破,把赛车、医疗等领域采用的3D材料、太空树脂球、凝胶等国际新材料创造性引入床垫,并基于这些先进产品制定更具行业前瞻意义的标准。

  此外,慕思专门投资超8000万元建设检测中心用于专业化的产品标准检测,以进一步掌握标准制定方面的线

  长期主义下的创新与创造价值极致的产品主义背后是长期主义的理念在坚持。我们再举一个关于苹果的例子:

  人们惊叹它的划时代、里程碑意义的时候,却忽略了2007年第一代iPhone诞生后引发的众多嘲笑与不理解,当时的微软CEO鲍尔默直截了当表示:“iPhone想进军手机市场根本没戏,也许它们能挣点小钱,但每年卖出的13亿台手机中,苹果能分得2%-3%的份额就不错了。”

  同时,人们也忽略了在2003年苹果就开始尝试多点触控技术与iPod的结合,以及1994年,苹果内部就有员工提出多点触控技术与手机结合的想法。

  什么是长期主义?高瓴资本创始人张磊在《价值》一书中,有对长期主义的描述:

  于个人而言,长期主义是一种清醒,帮助人们建立理性的认知框架,不受短期诱惑和繁杂噪音的影响;

  于企业和企业家而言,长期主义是一种格局,帮助企业拒绝禁锢的零和游戏,在不断创新、不断创造价值的历程中,重塑企业的动态护城河;

  于社会而言,长期主义是一种热忱,无数力量汇聚到支撑人类长期发展的基础领域,关注教育、科学和人文,形成一个生生不息、持续发展的正向循环。

  从流水线、T型车、全封闭车型,内部管理改革、利润指标优化,再到抛弃美式肌肉车,转型全电化,搞着适时的创新与变革,通用、福特你来我往,互有胜负,而已经永远躺在破产列表里的美国汽车厂商已经足足有1500多家。

  所以长期主义从来不是简单的“坚持”和“连续”,而是一个贝叶斯更新的过程,既是前景,又是进化。

  回过头看中国的老字号企业,有统计显示,目前中华老字号企业仅有10%经营效率较好,70%维持现状,20%处于亏损甚至面临破产的窘境。

  尤其是很多消费行业的老字号企业,在新消费、新零售的热潮下,更是被进一步压缩生存空间。

  “中华老字号振兴计划”专家委员会主任尹杰曾将老字号企业陷入窘境的原因总结为四个方面:一是体制观念落后,阻碍老字号创新;二是产品技术陈旧,制约老字号价值提升;三是资金人才不足,降低老字号活力;四是现代品牌意识不强,无法发挥品牌优势。

  如何在长期的发展中,保持源源不断的创新与活力,从而适应时代的潮流,不仅仅是中国老字号企业面临的困境,也是摆在每一家企业面前的问题。

  一个油饼五毛钱成本,卖两块钱,能挣一块五。两个人都做油饼生意,其中一个人把钱看得很重要,认为单个油饼赚得越多就越好,所以他使用地沟油,减少单个油饼的体积。

  另外一个人,认为赚钱归赚钱,但让吃油饼的人吃的健康更重要,所以他就用品质最好的油、最好的面。

  结果自然是后面家门口的队伍排得越来越长,前者则是生意惨淡,最终经营不下去。

  长期主义的背后应该回归行业本质,看清楚自己所在行业的痛点、需求,以及究竟能为用户、能为整个社会带来什么价值。

  陈春花提到过长期主义者具备的三个最重要特征,恰恰体现了长期主义在于创造价值:

  1. 与环境共生,必须理解利益共同体之间,怎么样能形成一个互为主体的概念,产生更大的价值;

  100多年前,美国人就发明了床垫,让人类告别硬板床时代。在寝具行业,我们需要思考的是,这个行业能给我们带来的价值是什么?

  睡眠,优质睡眠是身体健康的保障,也是这个行业的价值本质。针对这一价值本质,在2004年创立品牌之初,慕思就首次在整个软体家具行业提出了“健康睡眠系统”这个概念,把所有跟睡眠质量相关的元素统筹起来,转化为成体系的产品和服务体系,成为国内寝具行业少有的能跟欧美品牌在高端市场较劲的企业,也间接推动了软装家具行业的创新。

  并在健康睡眠系统的基础上,慕思对健康睡眠资源进行了整合,从第一代的弹簧床垫不断进行迭代更新,到如今已经发展到了第七代T10AI智能床垫,步入智能家居“AI”时代,为用户提供闭环的AI睡眠解决方案。

  无论是主动还是被动,企业都需要认真思考如何将长期主义的思维和行动方式纳入到自己的组织建设、战略管理、市场竞争中来。

  企业经营背后的三大基本假设长期主义的一头是愿景、使命和核心价值观,另一头则扎根于具体的经营与管理实践,以前者为指引和标准,让当前的所有活动服务于长远目标的实现,而不是反过来牺牲长远来成就现在。

  无论是愿景、使命、核心价值观,还是具体的经营与管理实践都属于企业经营方面的问题。

  德鲁克曾在《哈佛商业评论》上发表论文《经营理论》,文章里面,德鲁克提到,一个企业经营理论应该由三部分基本假设组成:

  企业对所处环境的假设,放在今天,企业需要面对的是数字化和智能化、中美贸易摩擦、新消费热潮、科技创新、Z世代、老龄化等一系列新的情况;

  企业对自身根本目标的假设,也可以理解为企业的愿景、使命和核心价值观,它们是企业有效管理的基础;

  企业实现预定目标优势的假设,也就是企业核心能力的假设。所谓的核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其他各种能力,影响着其他能力的发挥和效果。

  我们能够发现在行业里面的领先企业,在德鲁克的三部分基本假设,认知都非常清楚,或者至少符合其中的一两点:

  在企业对自身根本目标假设上,慕思提出让人们睡得更好的愿景和使命的同时,针对8万亿的健康产业,将优质睡眠定位为健康的四大基石之一,通过提供好睡眠和健康睡眠为人们增强免疫力和赋能美好生活。

  根据世界卫生组织统计,全球三分之一的人具有睡眠问题,27%的人有更严重的睡眠障碍,为此慕思提出了自己的战略目标——成为全球最大的智慧健康睡眠解决方案提供商。

  在企业对所处环境的假设,伴随着数字化和智能化浪潮的到来,慕思建立“金管家”服务,通过完善的服务质量管理及服务运营体系,保障客户服务质量和效率,确保为用户提供方便、快捷、可靠的五星级服务。

  此外,慕思还建立了生产能力居行业首位的工业4.0健康睡眠产业基地,实现数字化生产。通过与甲骨文、IBM、SAP等企业合作,构建智能工厂,进行大规模的个性化、柔性化生产,构建属于慕思的数字化能力,进而实现了企业核心能力的假设。

  在离开华为一年多的时间里,荣耀发布了荣耀Magic3系列、荣耀60系列手机,荣耀手表GS 3,荣耀笔记本MagicBook V14,荣耀平板V7 Pro,荣耀智慧屏 X2等产品。

  根据Canalys数据,2021年三季度,荣耀手机出货1400多万台,重回中国市场份额前3名。

  密集的产品轰炸,加上渠道的大量铺货,让荣耀再一次回到牌局,成为2021年手机行业的又一变数。

  这背后的原因是什么?恰恰是荣耀以往在华为时的愿景、使命和核心价值观没有改变,只需要恢复与全球各个供应链企业的合作,荣耀就能再一次顺势而起。

  并且在企业对所处环境的假设中,荣耀早在2021年7月东京奥运会前夕,就已经成为TEAM CHINA中国国家队智能手机及终端提供方;在中国冬奥会前夕,荣耀再一次成为中国冰雪科技助力赞助商,以及中国短道速滑国家队智能手机及终端赞助商,快速调整战略,来应对自身当下所处的环境。

  另外,尽管荣耀与华为“离婚”,但在企业核心能力的假设上,荣耀依旧继承了华为的优秀基因,如“1+8+N”——一部手机+8个终端,然后去打造5G智慧场景,在这点上,中国手机厂商能做到的很少,但荣耀就是少数之一,无疑证明了荣耀的强大核心能力。

  当任何一家企业走进世界领先行列的时候,我们会发现,这些企业的基本假设都具有很强的支撑能力。它是追求极致产品主义的体现,也是长期主义理念背后的坚持,也是企业管理上的精髓所在。

  总而言之,企业将自己的根深扎在土壤中,当企业进入这些逻辑的时候,就开始肆意地汲取着养料,支撑着企业进阶高端,变得愈加优秀。

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